Lean, CMMI, Six Sigma, Agile ... au secours !

La multiplication des référentiels dans les organisations, ses problèmes et ses opportunités, continue à attirer l’attention. Dans SiliconDSI.fr, le journaliste José Diz revient sur cette question avec Annie Combelles.

Par où commencer ? Comment motiver les troupes ? Que penser du jargon des référentiels ? L’interview clarifie certains points, et apporte au débat des illustrations très parlantes, tout particulièrement pour ce qui est du lean management .

Lean, CMMI, Six Sigma, Agile ... au secours

annie combelles, président inspearit

Trop de référentiels tuent le référentiel. Plutôt que de céder à la dernière tendance mieux vaut comprendre l‘articulation de ces démarches. Entretien avec Annie Combelles, présidente de inspearit.


Pourquoi autant de déceptions, malgré des succès avérés ? Comment l’entreprise peut-elle s’en prémunir ?
De multiples entreprises ont réussi à faire plus avec autant ou moins. Mais on oublie souvent qu’elles ont auparavant investi du temps et des moyens afin de comprendre bien leurs processus. Et dans un second temps seulement, elles ont pu s’atteler à les améliorer. Pour parvenir à ce stade de maturité, il ne suffit pas de déployer une méthode clés en main, aussi puissante soit-elle.
Tout tient dans la réduction de la complexité afin de mettre la compréhension des processus à portée de tout être humain. Parfois, les entreprises font du Leanmanagement ou du 6-Sigma sans le savoir, en se souciant principalement de découper les systèmes complexes pour les simplifier.

Pouvez-vous illustrer concrètement le lean management ?
Un exemple provenant de la formule un illustre à merveille le concept du Lean. Il s’agit du spectaculaire passage au stand pour changer de pneus. Étape stratégique qui permet parfois à une équipe de faire la différence et de l’emporter. Que peut-on constater ? Une vingtaine de personnes s’affairent en même temps autour de la voiture. Elles partagent un objectif commun : faire repartir le véhicule rééquipé au plus vite. Chacun connaît son rôle, sans aucun recoupement avec celui des autres : un maximum d’efficacité avec un moindre effort !

Pas toujours évident de connaître précisément le rôle et les attributions de chacun…

Avant de se lancer, l’entreprise doit déjà analyser le terrain en s’appuyant sur une connaissance des processus et des métiers. Une étude qui vise à tout mettre à plat, la maîtrise d’ouvrage et la maîtrise d’œuvre. Il devient alors possible d’identifier les priorités, la cohérence de l’ensemble… et de réduire les coûts tout en augmentant l’efficacité, grâce à une meilleure utilisation des outils et des ressources humaines.

Et la concurrence de tous ces référentiels ne complexifie-t-elle pas le problème ?
Ces approches ne sont pas concurrentes, mais complémentaires. Par exemple, on peut parfaitement combiner CMMi et Lean. Le premier pose le cadre, tandis que le second optimise les processus. Puis, 6-Sigma agit sur la qualité en réduisant la variabilité des processus (corrélations, statistiques, etc.).
Néanmoins, les approches de type 6-Sigma nécessitent un grand nombre d’occurrences pour être réellement fiables et efficaces. Parfois, l’entreprise manque de données pour une bonne analyse statistique. Toutefois, avec les méthodes agiles –par exemple-, les cycles itératifs génèrent un plus grand nombre d’occurrences.
 

Lean,agile et CMMI, des approches complémentaires

Des approches complémentaires 
 

Par quoi vaut-il mieux commencer ? Et comment motiver les troupes ?
Tout est une question de maturité de l’entreprise. Inutile de commencer par la mise en place d’un référentiel 6-Sigma, qui réclame un stade de maturité avancé. De même, mieux vaut éviter le Lean tant que l’entreprise ne dispose pas de la connaissance ni de la formalisation de ses processus de travail.
Un DSI ou directeur technique doit communiquer une vision claire et compréhensible par tous, et définir un objectif précis pour conduire les forces vives dans la même direction. Et les chefs de projets et managers intermédiaires jouent un rôle essentiel pour la réussite de ces démarches.

Sous quelle forme intervenez-vous dans ces projets ?
Nous jouons essentiellement un rôle d’accompagnateur, en aidant les équipes à comprendre ce qu’elles ont à faire. Après avoir effectué un transfert de compétences à travers des ateliers et des séances de brainstorming, nous transférons le savoir faire pour que l’entreprise mène à bien ses projets. D’ailleurs, nous avons développé et déployons notre démarche 3A : “Asset, Assist, Answer”.

Ne trouvez-vous pas que le jargon des référentiels ne simplifie pas la tâche ?
Il faut différencier le Lean issu des travaux de Toyota du Lean Software Development. Toyota avait développé son propre vocabulaire. S’il est vrai que le langage est parfois complexe, les méthodes agiles ont renouvelé le genre en faisant remanier le vocabulaire par des spécialistes pour le rendre plus accessible. Une tendance qui devrait se généraliser.