Agile, le déploiement
Après la définition de la stratégie et des objectifs du recours aux méthodes agiles, place au déploiement. Respecter quelques bonnes pratiques observées sur le terrain contribuera au succès d’une démarche qui demande une certaine sensibilité managériale.
par Yann Hamon, consultant expert, inspearit 
La mise en œuvre des méthodes agiles de développement logiciel constitue une profonde transformation culturelle. C’est pourquoi leur déploiement constitue une tâche délicate, qui doit s’accompagner d’une conduite du changement attentive, basée sur la pédagogie et la proximité.
Communiquer, communiquer et encore communiquer
Essentielle dans toute démarche de transformation, la communication est d’autant plus importante dans le déploiement des méthodes agiles que celles-ci prônent précisément davantage d’échanges et de collaboration. La communication doit donc non seulement « vendre » et expliquer les méthodes aux collaborateurs mais aussi instaurer le nécessaire climat de confiance et d’adhésion.
On privilégiera les supports interactifs aux exposés magistraux, les ateliers restreints aux amphithéâtres et un vocabulaire accessible ; on oubliera le jargon technocratique. En particulier, on évitera de placer le discours sur le terrain de l’organisation et des processus, et on se référera plutôt à l’apport des méthodes au quotidien. Enfin, le soutien visible du sponsor apportera le poids nécessaire pour que le changement s’engage à tous les niveaux.
Entraînement et participation
Pour survivre au projet de déploiement et porter durablement leurs fruits, les méthodes agiles doivent devenir des réflexes et, pour cela, être inlassablement répétées. Tant au niveau de la gestion de projet que du développement, l’entraînement est la clé de l’appropriation et de l’ajustement des nouvelles pratiques (capacité des managers à prendre en compte les requêtes clients, à animer de nouvelles formes de réunion, à doser leur degré d’intervention vis-à-vis d’équipes désormais plus autonomes…).
Dans ce contexte, le coaching, individuel ou collectif, joue un rôle plus important que dans le déploiement de méthodes classiques. L’agile relève plus d’un état d’esprit que de l’application des pratiques d’un référentiel : sa transmission se doit d’être vivante. Et pour que la progression soit collective, il est indispensable d’associer tous les acteurs à ce processus d’apprentissage et d’organiser le retour d’expérience. La capacité à partager le vécu et à en tirer les leçons fait d’ailleurs elle-même partie de l’« esprit agile » que l’on cherche à instaurer.
Conserver de la souplesse
Les méthodes agiles ne relèvent pas d’un modèle d’organisation mais d’un état d’esprit tourné vers l’efficacité et la responsabilité. Il ne s’agit donc pas de constituer un référentiel intangible et universel de processus et de pratiques mais de laisser une certaine latitude aux collaborateurs autour de quelques principes forts.
Piloté avec souplesse et pragmatisme, le projet de déploiement doit préparer à cette autonomie. Ménager des espaces de liberté et d’innovation permettra par exemple de moduler les process en fonction du contexte de chaque projet. L’essentiel n’est pas de respecter à la lettre des préceptes théoriques mais de faire en sorte que les processus servent les objectifs du projet et apportent une véritable valeur ajoutée.
Toujours progresser
La stagnation est un des risques les plus pernicieux de la transition vers des méthodes agiles. Dans l’élan du démarrage, on met en place une nouvelle approche des tests, des réunions plus fréquentes ou des itérations plus brèves, et, forts des bénéfices enregistrés, on reconduit ces méthodes de projet en projet jusqu’à en faire la nouvelle norme. Afin d’éviter cette dérive fréquente, qui revient à remplacer une routine par une autre, il est essentiel d’entretenir la volonté
d’amélioration et de stimuler la remise en question permanente. Ce qu’il faut institutionnaliser, c’est l’esprit de progrès et d’adaptation et non pas des pratiques, qui peuvent ne pas toujours être pertinentes.