Que sont les OKR « Objectifs and Key Results » ? Comment peuvent-ils aider les entreprises à mettre en œuvre leur stratégie et à créer de l’alignement et de l’engagement autour de ces objectifs ? Comment les marier de manière efficace avec les mécanismes d’Agilité à l’échelle ?

Nous allons répondre à ces questions à travers une série de trois articles. Les articles, outre une présentation théorique, intègrent un retour d’expérience d’un pilote dans une grande entreprise.
Cet article est le premier de la série.

 

OKR

 

Article 1: que sont les OKR (Objectifs and Key Results) et quels sont les bénéfices de leur mise en œuvre ?

A quoi sert la méthode OKR ?

La méthode OKR aide les entreprises à mettre en œuvre leur stratégie et à créer de l’alignement autour d’Objectifs mesurables. Et ce à tous les niveaux de l’entreprise.
Elle permet aussi de se focaliser sur ce qui apporte le plus de valeur en lien avec la stratégie de l’entreprise.

Histoire de la méthode OKR

Le développement des OKR est attribué à Andy Grove qui a introduit l’approche chez Intel.
Les OKR ont ensuite été déployés chez Google par John Doerr[1] et font désormais partie de la culture de l’entreprise.
Depuis, de nombreuses autres sociétés les ont adoptés avec succès.

Définition d’objectifs à tous les niveaux de l’entreprise

Dans la démarche OKR, à tous les niveaux de l’entreprise et de manière transparente, sont définis des Objectifs permettant de décliner la stratégie.

L’organisation pour laquelle je travaille débute le déploiement des OKR sur un périmètre de plusieurs dizaines de milliers de personnes. Nous envisageons trois niveaux hiérarchiques d’Objectifs :

  • Les Objectifs stratégiques au plus haut niveau de l’organisation
  • Le niveau tactique
  • Les Objectifs opérationnels au niveau d’une équipe d’une centaine de personnes

Par ailleurs, il est je pense essentiel que les Objectifs d’une structure organisationnelle de niveau n ne soient pas fixés par le manager de la structure organisationnelle de niveau n+1 à laquelle elle est rattachée.

Ainsi chaque structure organisationnelle de niveau n :

  • Propose des Objectifs permettant de contribuer aux Objectifs de niveau n+1
  • Discute avec le niveau n+1 pour s’aligner et identifier les Objectifs les plus pertinents pour répondre aux Objectifs de niveau n+1

 

Schéma OKR

 

Contrairement à une approche purement top-down, cette approche bidirectionnelle permet de gérer des organisations et des systèmes complexes.
Pourquoi ? Car la structure organisationnelle concernée est la plus à même d’identifier des Objectifs qui font sens et contribuent aux Objectifs de plus haut niveau.
Ce n’est pas complètement une gestion décentralisée de la complexité, mais c’est un bon compromis. Cela permet de mettre en œuvre la vision en profitant de l’intelligence collective à tous les niveaux.
L’approche a également l’avantage de laisser de l’autonomie tout en contribuant à la vision, ce qui soutient la capacité d’innover et la motivation des équipes.

Limiter le nombre d’Objectifs

Limiter le nombre d’Objectifs par élément organisationnel permet de se focaliser sur ce qui est important. Donc de prioriser par la valeur et de limiter le WIP (Work In Progress) inféré par les Objectifs.
Ce qui permet donc d’améliorer l’efficacité et le Time To Market.

Néanmoins, Google prône une démarche 70 20 10 laissant de la place au long terme et à l’innovation pour préparer le business de demain. C’est exactement ce que propose le modèle SAFe avec le concept d’investissement par Horizon[2][3] où :

  • L’Horizon 1 (investissement dans les solutions en cours de développement) correspond à la première tranche des objectifs de Google
  • L’Horizon 2 (investissement dans de nouvelles solutions émergentes et prometteuses) correspond à la deuxième tranche
  • L’Horizon 3 (investissements dédiés à la recherche de nouvelles solutions potentielles) correspond à la troisième tranche[2].

Bien sûr, la partition 70 20 10 est fonction du secteur économique et du degré de concurrence.

Mais ceci veut dire que le nombre d’Objectifs ne doit pas être trop faible non plus, afin d’éviter de se focaliser uniquement sur le court terme. Généralement, 3 à 5 Objectifs représente un bon compromis.

Autant que faire se peut, les Objectifs doivent être inspirants. Il n’est pas non plus interdit d’identifier des Objectifs ambitieux voire challenging : (les « Moonshots » – objectif Lune) afin de tirer l’organisation vers l’avant. Evidemment, ce n’est pas l’objectif que tous ces Moonshots soient atteints à 100%. Une cible de 60 à 70% est un bon objectif.  Par contre, c’est bien l’objectif d’atteindre à 100% les Objectifs plus standard, les Roofshots. Afin d’éviter le surmenage et la démotivation des équipes, Google préconise d’avoir une distribution de 30% de Moonshots et de 70% de Roofshots.

Des Key Results pour caractériser l’atteinte des Objectifs

Afin de caractériser et de mesurer l’atteinte de ces Objectifs, nous identifions des Key Results permettant de mesurer les bénéfices apportés (outcomes) et non les livrables produits (outputs). Les Key Results doivent donc être mesurables et une cible quantitative doit être identifiée pour une date cible donnée. Comme le disait Marissa Meyer de Yahoo « it’s not a key result unless it has a number ».

En général, plusieurs Key results sont nécessaires pour adresser toutes les facettes de l’Objectif et le mesurer suivant des angles de vue complémentaires. Il peut s’avérer également crucial d’ajouter des mesures permettant de s’assurer que l’atteinte d’un Objectif n’engendre pas d’effets de bord indésirables. Par exemple qu’une réduction des coûts n’engendre pas une baisse de la qualité. En général, il est préconisé de définir 2 à 5 Key Results par Objectif.

Une gouvernance à mettre en place

Nous venons de voir la structure des OKR. Mais il convient aussi de mettre en place une gouvernance propice à son implémentation. Typiquement, des cérémonies cadencées permettant d’identifier les OKR, de passer en revue et célébrer leur atteinte.

Des Initiatives pour mettre en œuvre les Objectifs

D’autre part, les Objectifs sont supportés par des initiatives qui sont les actions permettant d’atteindre ces Objectifs. Nous verrons dans le troisième article comment ces initiatives correspondent aux éléments de backlog lorsque de l’agilité à l’échelle est mis en œuvre.

Conclusion

La démarche OKR est particulièrement intéressante car elle permet :

  • De systématiser un pilotage par les objectifs à tous les niveaux de l’entreprise,
  • De travailler sur les objectifs en amont des initiatives,
  • D’avoir une approche à la fois top down et bottom-up permettant : de l’autonomie à tous les niveaux et qui permet donc innovation, gestion de la complexité et motivation des équipes.

Le déploiement des OKR apporte finalement beaucoup de bénéfices. Il convient néanmoins de s’assurer que les mesures associées aux Key Results sont simples et peu coûteuses à mettre en œuvre. Challengez systématiquement toute mesure dont la collecte ou l’analyse serait coûteuse !

 

 

Dans les prochains articles, nous verrons :

  • Comment marier les OKR et le framework d’agilité à l’échelle SAFe
  • Le retour d’expérience de mise en œuvre des OKR dans une grande organisation

A propos d’Inspearit

Inspearit est un cabinet de conseil en management de la performance et de la transformation des entreprises.
Nous pouvons vous accompagner pour mener à bien votre transformation Agile à l’échelle et le déploiement des Objectives and Key Results dans votre organisation.

Nous avons des coachs et consultants experts dans ces domaines avec une forte expérience.

 

Références :

  1. Doerr, John (2018). Measure What Matters: How Google, Bono, and the Gates Foundation Rock the World with OKRs.
  2. SAFE – Lean Budget – https://www.scaledagileframework.com/lean-budgets/
  3. SAFE – Lean Budget Guardrails – https://www.scaledagileframework.com/guardrails/

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