« La satisfaction du client est la priorité principale d’Orange France. Nous avons donc fortement développé l’utilisation du Design Thinking pour concevoir des produits et des services centrés sur l’utilisateur. Nous avons eu l’ambition de conserver cette méthode puissante en lançant l’agilité à l’échelle avec SAFe. »
– Emilie Garnier, Responsable du centre d’expertise et de ressources Design Thinking pour le programme Agile Orange France


Organisation

Orange France est l’opérateur télécom leader sur les marchés du fixe, du mobile et du haut débit avec 70 000 collaborateurs et un chiffre d’affaires de 18,2 milliards € en 2018.

Challenge

Orange France a lancé ses initiatives agiles à l’échelle en 2018 avant d’adopter le framework SAFe en 2019 avec Inspearit. Notre objectif était de réduire le temps nécessaire aux lancements de nouveaux produits ou services, de mieux répondre aux besoins des utilisateurs et d’augmenter l’engagement de nos employés. En 2018, la concurrence est de plus en plus dure. La France est le pays où les offres de télécommunications sont parmi les moins chères du monde. Notre stratégie a donc tout d’abord consisté à fidéliser nos clients grâce à l’excellence de notre service. Puis, à nous positionner sur des marchés digitaux à forte valeur : banque, divertissement, télésurveillance….

Pour faire face à ces défis, nous avons choisi de développer à grande échelle l’utilisation du design thinking pour concevoir des produits et des services centrés sur l’utilisateur. Cette approche est synonyme d’alignement, d’innovation et de pluridisciplinarité. C’est pourquoi, les équipes, agiles et non agiles, ont rapidement adopté le Design Thinking.

Fin 2018, nous avons décidé d’aller plus loin dans le déploiement de l’agilité. En effet, pour une grande organisation comme Orange avec des projets complexes, quelques équipes agiles non alignées ne suffisaient pas à atteindre nos objectifs.

Solution

Nous avons commencé à ajuster notre approche design thinking à SAFe, en déterminant où
elle pourrait se connecter aux activités préconisées par le framework.
Nous avons adapté notre méthodologie afin qu’elle s’intègre aux trois niveaux de l’organisation :

  • Au niveau des portefeuilles de projets, nous avons créé le « Value Thinking» pour aider la gestion de portefeuilles (Lean Portfolio Management) à concevoir de nouveaux Epics et être en mesure d’analyser leur valeur. Le « Value Thinking » fait désormais partie du nouveau processus de gouvernance agile.
  • Au niveau des directions de programmes, un des facteurs clé de succès est d’aider les équipes à réserver du temps pour participer aux activités d’exploration, en plus des activités de production. Nous avons donc proposé de constituer une « équipe centrée client » composée de responsables UX, design thinking et connaissance client. L’objectif de cette équipe est de collecter et de planifier les besoins d’exploration de la Product Management Team (PMT). Tous ces besoins en exploration sont identifiés et partagés par la PMT à toutes les équipes lors de la planification de l’incrément de programme (PI Planning) et apparaissent sur le tableau de planification de l’incrément de programme (PI board). Le coach Design Thinking dirige et organise toutes les activités liées à l’exploration continue.
  • Nous essayons toujours d’optimiser notre utilisation du sprint d’innovation (IP Sprint). Notre souhait est d’organiser des sprints de conception axés sur les problèmes des produits. Notre objectif est de lancer un projet pilote avant fin 2019.

Résultats

  • Mise en place d’une organisation centrée utilisateur – de la gestion de portefeuille aux équipes, avec un alignement renforcé sur la valeur business mais aussi et surtout sur les besoins des utilisateurs.
  • 7 trains entièrement lancés en intégrant la démarche d’exploration continue.
  • 7 « Value Thinking » effectués.
  • Mise en place de notre propre panel client (5000 contacts) pour les interactions client en ligne et face à face.

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