Dans un précédent article « Transformation Agile : Des pistes pour réussir le changement » je décrivais les 3 axes qui, selon moi, sont à la base d’une transformation Agile. Dans cet article, je voudrais me focaliser sur l’axe humain.

Dans la plupart des entreprises, les managers dirigent leurs équipes en se basant sur deux principes :

    1. Le « management by Objectives » : des objectifs sont fixés une fois par an, une récompense ou bonus est donné si l’objectif est atteint
    2. Un pilotage des actions réalisées par l’employé par rapport à un plan établi à l’avance. Des actions correctives étant décidées quand le réalisé s’écarte du plan.

Transformational transactional leadership
Cette forme de management à été théorisé par le « Transactional leadership ». Il est adapté lorsque l’employé évolue dans un environnement stable, ne nécessitant pas d’innovations rapides car les objectifs fixés doivent toujours avoir du sens une année après avoir été fixés, pour pouvoir être évalués. D’autre part, ce mode de management permet de limiter le turn-over quand les bonus sont donnés, l’employé prenant le risque de gagner moins en changeant d’employeur.

L’effet sur la motivation est plus complexe : le fait de ne pas recevoir son bonus démotivera durablement l’employé, alors que le fait de le recevoir le motivera sur le court terme : on se souvient bien plus longtemps des mauvaises nouvelles que des bonnes.

Ce mode de management résulte donc dans le meilleur des cas en des entreprises dans lesquelles les employés partent peu, sans être durablement motivés. Ce mode de management a donc souvent pour conséquence un manque d’engagement des salariés. Ce manque d’engagement est identifié par différentes études, comme par exemple celle réalisée par Malakoff Médéric « L’engagement des salariés au travail ne cesse de s’éroder depuis 2009 (étude) »

Un manager voulant motiver, responsabiliser ses troupes doit donc changer de méthode de management, et appliquer typiquement des principes issus du « Transformational leadership » :

  • Stimuler intellectuellement ses équipes : les pousser à acquérir de nouvelles compétences, non seulement par des formations, mais aussi en favorisant le travail en binômes, l’organisation de communautés de pratiques, la participation à des événements en dehors de l’entreprise, l’essais de nouvelles méthodes de travail, l’innovation
  • Adopter une posture de coach et de mentor : Non seulement être un manager, mais également un coach et un mentor : comprendre les forces de ses employés pour les développer et les valoriser, les faiblesses pour les combler, les envies pour faire évoluer ses employés vers de nouveaux postes, faire preuve d’empathie.
  • Apporter une vision, un but : définir le but de l’équipe mais également encourager, motiver chaque membre de l’équipe afin que chacun atteigne ses propres objectifs
  • Enfin, agir avec intégrité, authenticité : ne pas avoir de double discours, être transparent

La question ne se pose pas dans une équipe Agile, dans laquelle le « Transactional leadership » ne peut pas s’appliquer puisqu’il n’y a par nature pas de manager et donc pas de lien hiérarchique. La seule solution pour avoir une équipe motivée est de mettre en place du « Transformational leadership ». Ce type de leadership est applicable à tout membre d’une équipe Agile : chacun doit faire preuve de curiosité, d’innovation, avoir des qualités de mentor partager la vision de l’équipe et faire preuve d’intégrité, afin de faire progresser les autres membres et donc l’ensemble de l’équipe.

Du coaching est alors utile pour permettre à chacun d’améliorer son « Transformational leadership » et de s’éloigner de la culture traditionnelle « top / down » : Sur chacun des quatre axes listés précédemment, comment est-ce que je me situe et comment les personnes avec lesquelles je travaille me situent ? Que puis-je faire pour m’améliorer ?

Dans un environnement Agile, ce coaching doit se faire simultanément au niveau individuel et au niveau de l’équipe via des ateliers, citons par exemple le « Strength boat » permettant de fédérer les actions d’une équipe pour atteindre un objectif partagé, ou lors de rétrospectives afin de créer une dynamique d’amélioration continue.

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