Arrêter de résoudre les problèmes connus de clients connus

Aujourd’hui, on entend parler du design thinking comme de « La solution ultime » pour innover : l’utilisateur est désormais la clé de voûte de la transformation digitale des grandes entreprises qui peuvent devenir aussi « disruptives » que des startups.

Seulement, pour ceux qui ont déjà pris part à des sprints design ou à des projets de mise en œuvre du design thinking, on constate que bien souvent, le résultat n’est pas si innovant : on crée tout au plus une version digitale des activités existantes de l’entreprise, une plateforme web, une application mobile, qui améliore certes l’expérience de l’utilisateur, du client, du collaborateur…

Pour comprendre ce phénomène, il faut retourner à la définition de l’innovation : l’innovation est le fait d’introduire sur un marché un nouveau produit, service, process. Elle peut être incrémentale : l’innovation vient améliorer l’existant, ou radicale : on crée une offre à la fois nouvelle pour le marché et pour l’entreprise.

L’innovation est un processus qui a pour but d’aligner la conception d’un produit/service sur les attentes d’un marché : mais dans le cas d’une innovation radicale, le marché ne préexiste pas à l’innovation : qui pouvait prédire le business modèle de Facebook ? Qui pouvait prétendre anticiper les comportements des utilisateurs ? Comme disait Henri Ford : « Si j’avais demandé aux gens ce qu’ils voulaient, ils m’auraient répondu des chevaux plus rapides ».

L’innovation peut partir de deux grands axes :

  • « L’idée » : une nouvelle technologie, un nouveau produit, un concept importé de l’étranger. Un exemple est l’iPad d’Apple : il n’y avait à l’origine aucune demande des utilisateurs pour ce mélange d’un smartphone et d’un ordinateur.
  • Les besoins du marché : une évolution des attentes (sociales, politiques, environnementales…). Uber en est un cas typique : « Par une soirée enneigée de mars 2008, Travis Kalanick et Garrett Camp ont eu toutes les difficultés du monde à héler un taxi à Paris.»

Bien souvent, le problème de nos démarches de Design Thinking, c’est que l’on étudie les clients actuels de l’entreprise, que nous cherchons à résoudre les problèmes qu’ils rencontrent aujourd’hui au contact de l’entreprise, et/ou que nous cherchons des solutions avec des expertises internes à l’entreprise.

Ouvrir le champ des possibles

Ainsi, pour innover de manière plus radicale, il faut ouvrir le champ des possibles :

  • Changer le périmètre de l’étude :
    • En imaginant de potentiels nouveaux utilisateurs, segments de marchés
    • En étudiant les besoins d’un utilisateur existant, au-delà de son expérience actuelle avec l’entreprise
  • Impliquer de nouvelles expertises, de nouveaux avis.

Dans le process du design thinking, deux étapes sont clés : le cadrage de la phase d’empathie, et le recrutement des participants au design, et plus particulièrement pendant la phase d’idéation.

Concrètement la première chose à faire est de revenir aux enjeux stratégiques de l’entreprise, voici quelques exemples :

Si l’objectif pour l’entreprise est de trouver de nouveaux relais de croissance, il peut être pertinent d’aller servir de nouveaux clients : lors du cadrage de la phase d’empathie, il s’agira de mettre une emphase particulière sur les populations à étudier. Cela peut se faire en organisant une idéation spécifique à l’identification de nouveaux utilisateurs, potentiellement inconnus jusqu’ici, puis en priorisant les cibles à étudier en fonction du potentiel business.

Si l’enjeu est de se différencier par rapport à la concurrence, on peut générer plus de valeur pour les clients actuels en étudiant leurs problématiques de manière plus globale : étudier une semaine, une année type d’un client. Un autre moyen est de changer la manière dont on lui apporte de la valeur aujourd’hui : pourquoi ne pas faire travailler des experts en technologie (intelligence artificielle, blockchain, impression 3D), des partenaires, fournisseurs, ou les clients eux-mêmes, sur la résolution des problèmes identifiés ?

Et pour finir, n’oublions pas ce que nous disait Albert Einstein : « une personne qui n’a jamais commis d’erreurs n’a jamais tenté d’innover. » L’innovation est par nature incertaine, et donc risquée. Le design thinking, s’il est bien utilisé, permet de limiter ces incertitudes et ce risque, et ainsi d’innover à moindre coût.

 

https://philippesilberzahn.com/2010/01/13/opposition-radical-incremental/

https://www.uber.com/fr/our-story/

 

Arthur Duchet-Suchaux, Consultant digital

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